上周，東北特鋼集團(tuán)有限責(zé)任公司短期融資券因到期不能支付本息，構(gòu)成實質(zhì)性違約，這是地方國企的第一例債券違約事件。這一事件走向如何還有待債權(quán)人會議給出答案。即使熬過這一關(guān)，這家喊出“保命經(jīng)營”口號的國企，年內(nèi)還將面對30多億元的到期債券。

東北特鋼的窘境并非孤例。黑龍江省龍煤集團(tuán)也正在通過職工分流、甩賣資產(chǎn)等方式展開自救。值得注意的是，東北特鋼和龍煤帶有上一輪國企改革的強(qiáng)烈印記。龍煤由黑龍江省內(nèi)四家煤炭企業(yè)重組而成，東北特鋼則是地方鋼企跨省整合的少有案例。毫無例外，兩家企業(yè)都經(jīng)歷了人員和資產(chǎn)剝離，以及持續(xù)的淘汰落后產(chǎn)能。東北特鋼也是上一輪債轉(zhuǎn)股的受益者，東方資產(chǎn)管理公司仍是其股東之一。

沒有誰愿意看到它們面對如此的考驗，更何況每一個企業(yè)背后都是數(shù)萬乃至數(shù)十萬的員工。過去幾年，地方政府曾多次嘗試幫助龍煤脫困轉(zhuǎn)型。在沉重的財務(wù)壓力下，東北特鋼也努力運(yùn)用各種融資方式維持公司正常運(yùn)營。在經(jīng)歷董事長意外離世和債務(wù)違約之后，這家企業(yè)仍在“積極調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，全力組織生產(chǎn)市場急需的盈利產(chǎn)品”。我們很難判斷這些企業(yè)會擁有怎樣的未來，不過歸根結(jié)底，最終決定它們命運(yùn)的還是市場。祝它們好運(yùn)。

值得追問的也許是這樣的境遇折射的歷史邏輯。鋼鐵和煤炭都是周期性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)好的時候企業(yè)容易借勢而上，反之則可能面對產(chǎn)能過剩、庫存膨脹的沖擊。龍煤和東北特鋼經(jīng)重組成為企業(yè)集團(tuán)，都是在2004年。也正是在2003年，中國經(jīng)濟(jì)徹底告別了1998年之后的徘徊期，進(jìn)入黃金時代，連續(xù)多年增長率超過10%。并非巧合，這也正是龍煤每年利潤超過10億元的激情歲月，東北特鋼也是從那時開始產(chǎn)能擴(kuò)張，它是中國企業(yè)500強(qiáng)榜單上的�？�，這家號稱“特鋼航母”的企業(yè)，今天在一些領(lǐng)先產(chǎn)品上依然具有相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。

也許不能將這種現(xiàn)象完全看做國企改革的順周期效應(yīng)，然而這正是令人扼腕之處，國企改革這些年的成效不用說，不過還是有不少一度扭虧為盈走出困境的企業(yè)，如今重新“返貧”等待救援。這些企業(yè)過去十多年就好像做了一次“過山車”。除了歸咎于經(jīng)濟(jì)和行業(yè)的周期變化以外，是否還應(yīng)該有更深入的思考？

在這個意義上，東北特鋼和龍煤很可能是某些領(lǐng)域國企改革的縮影。通過推動產(chǎn)權(quán)和公司治理層面的改革，讓市場和企業(yè)家精神成為推動國企成長的動能，這是改革的初衷。多年以前，一位銀行業(yè)監(jiān)管官員說，檢驗銀行業(yè)改革成功與否的標(biāo)準(zhǔn)之一，是看這些銀行能否安然走過一個完整的經(jīng)濟(jì)周期——這意味著抓得住經(jīng)濟(jì)高速成長期的機(jī)會，也能夠在經(jīng)濟(jì)降溫時安然過冬。對于其他領(lǐng)域的國企改革而言，道理恐怕是一樣的。然而很多現(xiàn)實案例告訴我們，當(dāng)市場意志無法決定企業(yè)生死的時候，高昂的成本并不能幫助企業(yè)換來一顆市場的心臟。

所以很多看似經(jīng)歷改革的企業(yè)只能順風(fēng)操槳而無法逆水行舟，他們可能會成為順周期的寵兒，但卻不是市場的孩子。就此而論，一些國企眼前的困難，與其說是市場病，不如說是一場未完成的國企改革遺留的癥候。這當(dāng)然不是歷史的簡單重復(fù)和輪回，雖然我們還將為此支付成本——也許沒法算清楚我們會為改革支付多少成本，付出了多少代價——這不僅是財務(wù)意義上的，也關(guān)乎人的命運(yùn)和選擇。

當(dāng)下，新一輪國資國企改革拉開了序幕，混合所有制改革正在積極穩(wěn)妥地推進(jìn)，新一輪去產(chǎn)能漸次展開。我們愿意將這一進(jìn)程看做重新塑造的過程，陣痛中誕生的是升級的中國經(jīng)濟(jì)和全新的企業(yè)群體。歷史的圖畫中往往掩藏著對未來最清晰的隱喻。好在我們站在距離歷史很近的窗口。我們應(yīng)該會看得清楚，對未來的改革之路更加篤定。

（來源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)）